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林作新:消极的前端制造与狂欢的末端渠道通力合作 家具业才有希望!

2018-07-04

家具专区网

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导读 :亚洲家具联合会前会长林作新认为,只有意识到消极的前端制造与狂欢的末端渠道通力合作 家具业才有希望!

林作新:消极的前端制造与狂欢的末端渠道通力合作 家具业才有希望!

林作新 北京林业大学教授  亚洲家具联合会前会长

最近网上、杂志上,许多人都在说家具、家居业的零售、新零售。

这些人里边,有学者、作家、名嘴,大V、小V......好像少有本行业的人参与。

在中国,家具业其实是一个很大的行业,可能比家电行业还要大,市场一年有8000亿人民币以上。这样大的行业,我们的学者、作家、名嘴们还嫌不够,拼命鼓吹要建立家居业,把装修建材、卫浴瓷砖、窗帘地毯等等包含进去,建立大家居业。

这也不是什么新概念,几十年前,宜家家具就已经建立了这样的“家居零售门店”。宜家在北欧设计这样一个统一的设计风格之下,全球采购几十万种家庭用品,当然包括家具,在全球销售。

宜家进入中国,成为了中国第一。进入美国,目前是美国第二,但很快也会成为美国第一。

宜家是怎样做到的?我相信有很多人在研究。比如日本最早模仿宜家的有 Actus,现在是Muji。

——日本人模仿北欧的简约,但他们不是北欧人。

——日本人模仿北欧的商业模式,但忽略了零售业最的基本理念——性价比。

因此Actus失败了,老板气死了,而Muji也只能是小家居零售店,在利基市场狭小的空间里供小资玩赏。

中国当然也有豪言壮语的、有实践的、更有粗暴模仿的,可惜我还没有看到真正建立起来的大家居零售店的成功案例。

我亲自去广州、杭州考察大家居卖场,其实不大,大多是由装修商经营的3000平米以内。

国内开始发展房地产,开发商要赚快钱,因此搞毛坯房就出售,留下一大堆“手尾”给装修商。

装修商接手抹墙铺地板、天花板、厨房柜,甚至衣柜......每个业主自找装修商,“设计”千奇百怪,而装修商良莠不齐,乱搞乱干的居多。于是,买了房子,一年半载都住不进去。

现在,套用时髦的话,是房地产2.0时代了,推出精装修房,和国际接轨了。只是这个“轨”还是接的不太好,还是留下“手尾”。厨房柜、衣柜、地板等大多没有装好,留下了空间给装修商搞、给订制家具业搞。

新房子一时半会儿还是住不进去。在发达国家,交新房时,业主只要买移动家具,搬进去就可以住人了。

就这样,装修商的生意多少还是被挤压了,原本很多B2C的生意变成B2B了。于是装修商只好往下游去抢生意,下游是谁?是家具商。

林作新:消极的前端制造与狂欢的末端渠道通力合作 家具业才有希望!

理论上,装修商兼做家具的生意是有优势的。业主必须先装修,在装修时就可以敲定家具,这样装修与家具的风格、色彩也可以协调等等,优势可以说一大堆。然而,有几个装修商做家具生意做的好的?

碧桂园、靓家居这些比较成功的大家居卖场,现有的装修客人家具的转化率都低于10%,这是因为装修商原本只熟悉瓷砖卫浴方面,因此这方面的生意做的很好。一到家具,就外行了。外行不要紧,找内行的人来做就行了。然而世间的事就是那么奇怪,他们偏偏不,总以为自己什么都行,主意大的很。

因此,家具的生意只能留给家具商继续做,那宜家为什么就可以做得到呢?

——首先是规模效应,宜家一开始就是做大店,当地最大的店,现在每一家门店,都在30,000 - 40,000平米之间。

——人才济济,并且很好用。宜家的新员工进公司,从底层做起,靠个人的表现逐渐升迁,至今高层没有空降的,因此对公司的理念与业务十分熟悉。

——专业方面,必须尊重任何行业都有自己的专业,任何人不可能“万事通”,“万事懂”,让专业的人做专业的事。现在我们许多企业,老板不关注大方向,不做短、中、长期的战略规划,而是去做总经理的工作,总经理去做公关的工作。

——宜家和我们的所谓的“大家居业”关注的重点不一样。我们只关注渠道的变革,只关注家具业的末端零售业,而宜家头尾两端都关注。  

新零售变革最终是回到制造本身,如果制造业没有足够的响应能力,就不存在渠道变革。——财经作家吴晓波

宜家对前端更注重:他们的产品自行设计,而设计以瑞典文化为基础(这样才能有统一风格),依照市场的反馈来设计,然后对材料的选择、结构、功能与安全等等都进行细致的分析,但最终都必须服从于成本的核算。

宜家对产品成本的核算,比大多数生产厂家还要精准,而且留给厂家的利润空间非常小。厂家一脱离“精益管理”的标准,就得亏本,这也就是我们这么多替宜家加工的工厂最终不得善终的原因。

宜家从下订单开始,对工厂的材料选购、所使用的设备、产品的质量,甚至用多少工人都要严密跟踪,一直到找物流将货运出去。他们的口号是:与厂商一起工作,其实是全过程参与。因此他们不仅获得制造业足够的反响,而且是牢牢地控制住制造业,这样才能确保末端的零售渠道。

宜家也有失败的时候,为什么失败呢?问题还是出在前端,出在制造业。

1985年,宜家进入美国的费城,一直到1999年,一共在美国开了8家门店,年年亏损,到近乎破产的地步。

当时宜家的CEO代尔维格认为:由于美国的家居产品制造业十分萎靡,缺乏竞争力。

最后宜家只好在美国本土建立自己的生产基地,才扭转了局面,扭亏为盈。

由此可见前端制造业的重要性。

我们的“大家居业”对制造厂商的关注只有两点:

价格:越低越好,不关注产品是怎样做出来的,最终会造成什么样的市场反应及售后,便宜就好。

付款:希望尽可能的拖欠制造厂商的货款,将现金拿去赔本或移作他用。

没有意识到与前端制造厂家合作的重要性,对制造方面可能是一无所知,也没有这样的人才。

这样和前端的关系是消极的,尽管在末端渠道方面讲的天花乱坠,终归难以成事的,因为一切都是建立在一个消极的关系的基础上的。

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责任编辑:小曼
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